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《致敬杰克·韋爾奇》系列之二——韋爾奇宗師級(jí)的管理術(shù)，將GE推上了巔峰，而秘訣就在四大支柱：人、流程、目標(biāo)和利潤(rùn)。
北京時(shí)間3月2日晚8點(diǎn)33分，CNBC發(fā)布了一則消息：通用電氣(General Electric，以下簡(jiǎn)稱(chēng)GE)前董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇(Jack Welch)去世，享年84歲。
這位一度出現(xiàn)在教材課本、考卷考題，以及掛在教學(xué)樓墻上的人，是眾多知名企業(yè)家的偶像。韋爾奇將GE帶上了發(fā)展快車(chē)道，開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)輝煌的時(shí)代：公司收入從1981年的270億美元飆升至2000年的1300億美元，增長(zhǎng)了5倍。股東總回報(bào)增長(zhǎng)了70倍，是標(biāo)準(zhǔn)普爾500大公司指數(shù)增長(zhǎng)速度的3倍多。但韋爾奇最為人稱(chēng)道的并非業(yè)績(jī)奇跡，而是他的一系列管理開(kāi)創(chuàng)。韋爾奇到底厲害在哪兒？他開(kāi)創(chuàng)了哪些管理法則？這些經(jīng)驗(yàn)今天還適用么？
1982年韋爾奇掌舵GE時(shí)，這艘大船看似平穩(wěn)行駛，每年向股東提供穩(wěn)定的分紅，但韋爾奇看到了平靜下的波濤，果斷對(duì)GE進(jìn)行內(nèi)部管理改革。韋爾奇宗師級(jí)的管理術(shù)，將GE推上了巔峰，而秘訣就在四大支柱：人、流程、目標(biāo)和利潤(rùn)。
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人：韋爾奇的傳奇從“人”開(kāi)始
1999年，韋爾奇打敗了率先實(shí)現(xiàn)大規(guī)模流水線(xiàn)生產(chǎn)的亨利?福特，和發(fā)明了現(xiàn)代管理的阿爾弗雷德?斯隆，獲得《財(cái)富》雜志授予的“世紀(jì)經(jīng)理人”稱(chēng)號(hào)。而他的傳奇就是從“人”開(kāi)始的。
韋爾奇的前副手，耶魯大學(xué)管理學(xué)院教授杰夫?索南菲爾德回憶道：韋爾奇重視培養(yǎng)優(yōu)秀人才，他鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)，說(shuō)出自己的想法。但
他培養(yǎng)人才的最獨(dú)特之處在于——推行“無(wú)情的精英體制”，即后來(lái)被眾多企業(yè)效仿的“活力曲線(xiàn)”。為了馴服GE臃腫的官僚機(jī)構(gòu)，韋爾奇引入了“等級(jí)和解雇”政策，規(guī)定以財(cái)務(wù)和其他量化指標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，每年解雇10%墊底的管理人員。
韋爾奇的一位高級(jí)助手回憶道：當(dāng)管理者表現(xiàn)出色時(shí)，他會(huì)大加贊揚(yáng)，但如果管理者表現(xiàn)不佳，他會(huì)公開(kāi)譴責(zé)：“你要么是一位王子，要么是一頭豬”。韋爾奇曾打趣地說(shuō)：“‘公共絞刑’是價(jià)值千萬(wàn)的CEO宣言。
失去最優(yōu)秀的前20％的人才是領(lǐng)導(dǎo)的失敗，留住最差的10％也是一種過(guò)錯(cuò)?！?/strong>
除了實(shí)行末尾淘汰制度，韋爾奇上任之初就大刀闊斧進(jìn)行裁員。他堅(jiān)持在通用電氣仍在盈利的情況下裁員——員工數(shù)量從1980年的40萬(wàn)人以上，降至5年后的30萬(wàn)人以下。這一舉動(dòng)在當(dāng)時(shí)被嘲笑為“給健康的人做截肢手術(shù)”，也讓他有了“中子彈杰克”的稱(chēng)號(hào)。中子彈可以殺死人，但留下未傷筋動(dòng)骨的建筑。大裁員也讓GE這搜大船，得以開(kāi)足馬力，輕裝前進(jìn)。
《追求卓越》的合著者湯姆?彼得斯，將韋爾奇的裁員比作“把一車(chē)車(chē)的尸體，從游輪上傾倒下來(lái)”。他認(rèn)為，GE當(dāng)時(shí)面對(duì)的困難，“像四年級(jí)學(xué)生的作業(yè)一樣顯而易見(jiàn)——需要紀(jì)律。”裁員也許不是最好的選擇，卻是GE前進(jìn)必須的選擇。
2
流程：將無(wú)邊界組織和流程效率推向極致
30年前，韋爾奇大力倡導(dǎo)的跨組織邊界工作，還是一種新的思維方式。甚至韋爾奇對(duì)流程的癡迷，在他的時(shí)代都略顯激進(jìn)，但自他以后“GE Work-Out”（群策群力模式），才成為司空見(jiàn)慣的管理方法。
為防止大公司因內(nèi)部?jī)A軋而扼殺創(chuàng)意，韋爾奇提倡建立“無(wú)邊界組織”。為此他發(fā)起了后來(lái)被稱(chēng)為“GE Work-Out”的流程——組織一系列討論，將不同級(jí)別、不同職能、不同地域的人聚集在一起，解決問(wèn)題，并實(shí)時(shí)做出決定。
韋爾奇確信，21世紀(jì)全球化和技術(shù)創(chuàng)新將以前所未有的速度演進(jìn)，這要求企業(yè)以非常不同的方式工作——與以前的競(jìng)爭(zhēng)相比，決策周期更短、員工參與度更高、協(xié)作更強(qiáng)。群策群力的討論，讓所有相關(guān)方都能提出反對(duì)意見(jiàn)，可執(zhí)行的創(chuàng)意也就在此基礎(chǔ)之上誕生了。時(shí)間快進(jìn)到今天，韋爾奇開(kāi)創(chuàng)的這套工作流程，堪稱(chēng)大企業(yè)反官僚主義最有效的藥方。
韋爾奇為將流程效率推向極致，還大力推行“六西格瑪”。最初這是一系列旨在控制產(chǎn)品缺陷，管理技術(shù)改良的方法。韋爾奇曾表示：“在改進(jìn)公司運(yùn)營(yíng)效率、提高生產(chǎn)率、降低成本等方面，六西格瑪所帶來(lái)的效力是無(wú)與倫比的。它改進(jìn)了設(shè)計(jì)程序，讓產(chǎn)品能更快地走向市場(chǎng)，減少質(zhì)量缺陷，建立客戶(hù)忠誠(chéng)?！?br />
不僅如此，韋爾奇還強(qiáng)調(diào)：“六西格瑪最大和最未被宣傳的好處是它能夠幫助建立偉大的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。”在他的發(fā)展下，六西格瑪從一項(xiàng)單純的管理技術(shù)改良的方法，發(fā)展成為包含培訓(xùn)、產(chǎn)品流程設(shè)計(jì)（DFSS）、客戶(hù)服務(wù)（ACFC）在內(nèi)的管理機(jī)制。成為GE最重要的管理法則。
誠(chéng)然，六西格瑪締造了GE多元化的成長(zhǎng)奇跡，但塔克商學(xué)院教授維賈伊?戈文達(dá)拉揚(yáng)表示:“六西格瑪?shù)年幇得嬖谟冢黄菩詣?chuàng)新被削減了?！眻?bào)表文化和研發(fā)投入不足，讓GE的創(chuàng)新引擎逐漸失靈，因此錯(cuò)過(guò)了數(shù)字革命。1990年代，GE用于研發(fā)方面的投資已經(jīng)降至2%，幾乎讓人難以相信這是愛(ài)迪生創(chuàng)辦的公司。韋爾奇也在自傳中承認(rèn)，“對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的影響，理解緩慢”。
GE因?yàn)榱鞒檀龠M(jìn)了創(chuàng)新，但也同樣因?yàn)榱鞒套璧K了突破性創(chuàng)新。
3
目標(biāo)：數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略
自1892年托馬斯?愛(ài)迪生創(chuàng)立以來(lái)，GE一直專(zhuān)注于制造業(yè)領(lǐng)域，從生產(chǎn)冰箱到渦輪機(jī)。韋爾奇上任后將GE的業(yè)務(wù)進(jìn)行了廣泛擴(kuò)展，從產(chǎn)品增加到與產(chǎn)品相關(guān)的服務(wù)，比如：銷(xiāo)售航空公司的飛行時(shí)間，而不僅僅是噴氣式發(fā)動(dòng)機(jī)。
而面對(duì)GE多業(yè)態(tài)的現(xiàn)狀，韋爾奇提出了明確的管理目標(biāo)：“要么做到第一，要么做到第二，不然就關(guān)閉?！比魏尾块T(mén)，如果不能做到細(xì)分領(lǐng)域中的第一或第二，要么努力改進(jìn)讓業(yè)務(wù)能夠挺進(jìn)到前二，要么賣(mài)掉或者關(guān)掉。
這個(gè)至今仍被人稱(chēng)道，但又充滿(mǎn)爭(zhēng)議的管理法則，被韋爾奇和他的繼任者嚴(yán)格執(zhí)行。將GE的業(yè)務(wù)劃分為核心制造業(yè)、高新技術(shù)業(yè)以及服務(wù)業(yè)，把不屬于其中的業(yè)務(wù)“踢開(kāi)”，然后大規(guī)模并購(gòu)，以提升GE的整體競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)閳?jiān)持?jǐn)?shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，“整頓、出售或者關(guān)閉”成為GE的日常行動(dòng)計(jì)劃。在該戰(zhàn)略實(shí)施的兩年里，GE出售了包括礦產(chǎn)業(yè)務(wù)、家電業(yè)務(wù)在內(nèi)的71項(xiàng)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線(xiàn)。與此同時(shí)，GE又完成了多項(xiàng)投資，鞏固和強(qiáng)化了優(yōu)勢(shì)行業(yè)。
當(dāng)然，這個(gè)政策也帶來(lái)了很?chē)?yán)重的負(fù)面激勵(lì)，如果業(yè)務(wù)經(jīng)理不具備開(kāi)拓精神，就會(huì)把所在的行業(yè)界定得非常狹窄，小到他是第一或者第二。韋爾奇在了解到這一狀況后，立即要求各個(gè)經(jīng)理重新界定市場(chǎng)范圍，給公司業(yè)務(wù)發(fā)展確立更高的標(biāo)準(zhǔn)。例如，在醫(yī)療器械方面，從只計(jì)算CT設(shè)備的市場(chǎng)份額，擴(kuò)大到以整個(gè)醫(yī)療設(shè)備市場(chǎng)為行業(yè)邊界，以此激勵(lì)GE業(yè)務(wù)繼續(xù)擴(kuò)展。
不斷在更寬闊的舞臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，讓GE走上了前所未有的發(fā)展軌道，也讓GE成為了一個(gè)成功的業(yè)務(wù)多元化公司。
4
利潤(rùn)：絕不放過(guò)“時(shí)代的饋贈(zèng)”
毫無(wú)疑問(wèn)，韋爾奇任期內(nèi)的業(yè)績(jī)足夠亮眼，在他2001年退休時(shí)，通用電氣的市值已從他剛上臺(tái)時(shí)的140億美元升至5750億美元。韋爾奇長(zhǎng)投短貸、資本和實(shí)業(yè)互補(bǔ)的經(jīng)營(yíng)手法，讓GE成為當(dāng)時(shí)全球市值第一的公司。
而從股東收益來(lái)看，同時(shí)代的比爾·蓋茨、山姆·沃爾頓，甚至股神沃倫·巴菲特，都無(wú)法同杰克·韋爾奇相比。韋爾奇掌舵GE的20年間，公司市值翻了近37倍，平均年復(fù)合回報(bào)率高達(dá)20%。特別是在韋爾奇退休前幾年，每年的回報(bào)更是高達(dá)百分之四五十。持續(xù)的高額利潤(rùn)是韋爾奇能夠連續(xù)20年掌舵GE的基礎(chǔ)，也是韋爾奇卓越眼光的最佳證明。
這樣令人驕傲的成績(jī)，得益于韋爾奇結(jié)合了20世紀(jì)八九十年代的時(shí)代特征，開(kāi)創(chuàng)性地運(yùn)用了金融工具。
在韋爾奇擔(dān)任CEO的20年間，GE的金融部門(mén)從給白色家電提供消費(fèi)融資的小部門(mén)，發(fā)展成了GE的主要“發(fā)動(dòng)機(jī)”。自1990年代初以來(lái)，GE金融部憑一己之力提升了整個(gè)集團(tuán)的利潤(rùn)、自由現(xiàn)金流和資本回報(bào)率。到2000年，它創(chuàng)造了通用電氣51%的收入。金融擴(kuò)張使GE在美國(guó)工業(yè)集體淪落的年代，交出了漂亮的成績(jī)單。
但高利潤(rùn)下，爭(zhēng)議聲一直沒(méi)有停息?！督?jīng)濟(jì)學(xué)人》曾刊文評(píng)價(jià)：“韋爾奇所犯的最嚴(yán)重錯(cuò)誤，就是將GE金融部門(mén)發(fā)展成了一個(gè)怪物?！盙E金融部雖然在長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張中輕松獲利，卻也埋下了衰落的伏筆。2007年至2009年的全球金融危機(jī)，把GE推到了懸崖邊上。GE依靠聯(lián)邦政府的救助才勉強(qiáng)保全，卻已風(fēng)光不再。
回望韋爾奇在GE走上神壇的20年，不可否認(rèn)，他是一位卓越的管理者?，F(xiàn)任首席執(zhí)行官拉里?卡爾普評(píng)價(jià)：韋爾奇“改變了我們所知的商業(yè)格局”。他開(kāi)創(chuàng)的一系列管理方法，不僅影響了美國(guó)公司，也在世界范圍內(nèi)被不斷效仿。當(dāng)然，韋爾奇的成功亦有“時(shí)代的饋贈(zèng)”，他擔(dān)任CEO期間的經(jīng)濟(jì)背景是——“20世紀(jì)最持久的繁榮階段”。韋爾奇充分利用時(shí)代紅利，在美國(guó)經(jīng)濟(jì)的超級(jí)擴(kuò)張期，通過(guò)金融手段不斷將GE推向高峰。
韋爾奇留下的最大財(cái)富并非多元化、六西格瑪、數(shù)一數(shù)二等戰(zhàn)略，而是他不厭其煩提到的：戰(zhàn)略的關(guān)鍵不是預(yù)測(cè)未來(lái)會(huì)發(fā)生什么，而是對(duì)正在發(fā)生的事做出正確的判斷，然后行動(dòng)?！坝肋h(yuǎn)讓自己在競(jìng)爭(zhēng)中處于強(qiáng)勢(shì)地位”，或許是對(duì)韋爾奇管理理念的最佳注解。
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