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@「我們」商會·俱樂部·實(shí)業(yè)公司

抗疫走到今天，勝利的大局己定。

如果說抗疫的前半場，是全力防疫保人安全，那么下半場就是讓經(jīng)濟(jì)唱主角，要保經(jīng)濟(jì)發(fā)展、保就業(yè)、保社會穩(wěn)定，而這一切，最終是要保企業(yè)，保企業(yè)不出現(xiàn)倒閉潮。而要保企業(yè)，首先必須復(fù)工復(fù)產(chǎn)。

毫無疑問，復(fù)工復(fù)產(chǎn)將成為大疫后期的重心與主戰(zhàn)場

對于中小企業(yè)而言，大疫后期才是中小企業(yè)的“生死劫”?！跋卵r(shí)并不冷，雪后化冰期才是最冷的時(shí)候”。

復(fù)工復(fù)產(chǎn)對于華為、阿里、美的等行業(yè)巨無霸企業(yè)而言，并不是一件難以跨越的障礙。而對于眾多中小企業(yè)而言，熬到現(xiàn)在，已經(jīng)是身心疲憊，“免疫力”低下，還要參與一場疫情的最終淘汰賽。

確實(shí)，一切都不重要，活下來，才是最高追求，盡快順利復(fù)工復(fù)產(chǎn)才是活的唯一出路。

對于中小企業(yè)而言，復(fù)工復(fù)產(chǎn)之路還是布滿荊棘，“不復(fù)工復(fù)產(chǎn)是等死，復(fù)工復(fù)產(chǎn)有可能是找死”的雙刃劍，始終懸在中小企業(yè)家的頭頂。

確實(shí)，中小企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)首先面臨十大現(xiàn)實(shí)問題與困境。

1. 復(fù)工防疫物資準(zhǔn)備不足，復(fù)工面臨不確性風(fēng)險(xiǎn)

復(fù)工所需的口罩、一次性手套、消毒液、醫(yī)用酒精、手持測溫儀等防疫物資，市場緊缺，中小企業(yè)一時(shí)難以采購得到，且價(jià)格奇高。

2. 人員到不了位、到不了崗

外地人員回不來，回來有十四天隔離期；新招聘員工租不到房；許多中小企業(yè)老板與班子成員都到不齊。多形式辦公，對許多中小企業(yè)而言，從老板到員工，原有工作習(xí)慣導(dǎo)致普遍不適應(yīng)，線上辦公工作場景體驗(yàn)差，線上工作能力不足，工作效率低，難以協(xié)同。

3. 核心人才流失

中小企業(yè)與核心骨干缺乏長期利益捆綁機(jī)制，一遇到危機(jī)及企業(yè)困境，核心人才留不住。

4. 生產(chǎn)要素不齊全

大疫時(shí)期，供應(yīng)鏈停滯，物流堵塞，企業(yè)所需生產(chǎn)要素不齊全，難以真正復(fù)產(chǎn)。

5. 產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)不能及時(shí)協(xié)同復(fù)工

單一企業(yè)復(fù)工，上下游不銜接、不通暢，復(fù)工復(fù)產(chǎn)等于找死。而產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同往往超出了產(chǎn)業(yè)鏈上單一環(huán)節(jié)的中小企業(yè)的能力范圍，只能干著急，只能等待政府、頭部企業(yè)、行業(yè)組織共同努力解決產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同問題。

6. 復(fù)工人工與原材料成本劇增，中小企業(yè)難以承受成本上升壓力

7. 市場需求乏力與營銷活動停滯

短期市場轉(zhuǎn)向線上，銷量有限，開工意味虧損，市場不買單，庫存或積壓風(fēng)險(xiǎn)加大。

8. 復(fù)工復(fù)產(chǎn)所需資金緊張，現(xiàn)金流要斷

大疫面前，上下游都缺錢，沒錢進(jìn)不了貨，買不了原材料。

9. 員工心理仍然恐慌

有些員工不敢上班；員工對老板缺乏信任，對企業(yè)信心不足；長期宅家，很多人的生物鐘都亂了，回到朝九晚五的工作節(jié)奏，一時(shí)難以適應(yīng)，工作懈怠，奮斗精神不足；許多員工上班精神不集中，工作效率不高。

10. 績效目標(biāo)與激勵政策面臨調(diào)整

去年定的績效目標(biāo)與激勵政策如何動態(tài)調(diào)整，大疫之后中小企業(yè)家普遍對事業(yè)發(fā)展前景迷惘。

中小企業(yè)如何化危為機(jī)？“?！笔菍?shí)實(shí)在在的，“機(jī)”在哪里？網(wǎng)上專家學(xué)者提出的各種應(yīng)對大招及炮制的“雞湯”，中小企業(yè)普遍接不住、喝不了，“不知去往何方，也不知與誰同行”！

面對上述種種現(xiàn)實(shí)問題，光靠中小企業(yè)一己之力，難以順利解決，需要政府、銀行、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖與頭部企業(yè)和中小企業(yè)合力協(xié)同解決。

中小企業(yè)在大疫后期的生死問題，既是政府、銀行、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖與頭部企業(yè)共同的責(zé)任，更是中小企業(yè)自己的責(zé)任，最終還是取決于中小企業(yè)“自救”的能力。

大疫后期，中小企業(yè)如何自救求活，在此提出簡單三句話，三十六個(gè)字，以期對中小企業(yè)跨越復(fù)工復(fù)產(chǎn)的“陷阱”有所裨益。

復(fù)工復(fù)產(chǎn)不是一句口號，而是要將它視為一場科學(xué)管理運(yùn)動。要做到科學(xué)有序復(fù)工，應(yīng)做好以下幾件事。

1. 首先要主動創(chuàng)造條件盡快復(fù)工，不復(fù)工是等死。

要主動尋求當(dāng)?shù)卣斫夂椭С?，盡快獲得復(fù)工批準(zhǔn)；動員各方資源與力量，提前完成口罩、一次性手套、消毒液、醫(yī)用酒精、手持測溫儀等防疫物資的采購準(zhǔn)備；摸清員工準(zhǔn)確位置狀態(tài)，地毯式摸排風(fēng)險(xiǎn)員工與非風(fēng)險(xiǎn)員工，讓非風(fēng)險(xiǎn)員工盡快到位到崗。

2. 科學(xué)復(fù)工，意味著回歸科學(xué)管理。

要將科學(xué)復(fù)工與防控作為科學(xué)管理的回歸與補(bǔ)課，園區(qū)與工廠防疫不能搞形式主義，走過場，要立標(biāo)準(zhǔn)、建流程、清單化、嚴(yán)執(zhí)行。

在科學(xué)精準(zhǔn)防疫這一點(diǎn)上，中小企業(yè)真地應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)參考華為等領(lǐng)先企業(yè)的復(fù)工復(fù)產(chǎn)科學(xué)防控的標(biāo)準(zhǔn)與流程，來制定本企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)操作指南。

如華為防疫復(fù)工指南《春風(fēng)行動》，從無差別、全覆蓋、隔斷、隔離防控到差異化、分區(qū)分級、精準(zhǔn)化防控，精準(zhǔn)識別風(fēng)險(xiǎn)，精準(zhǔn)管理風(fēng)險(xiǎn)，讓園區(qū)與工作場所比家更安全。不帶風(fēng)險(xiǎn)來，不讓風(fēng)險(xiǎn)傳播，不帶風(fēng)險(xiǎn)走。

3. 精準(zhǔn)有效防控，不過度防控。

提高防控的精準(zhǔn)有效性，降低復(fù)工與防控成本。不惜成本搞防控不適合中小企業(yè)。

現(xiàn)金流不斷，是生存的底線。只要現(xiàn)金流不斷，企業(yè)短期死不了，要力保現(xiàn)金流不斷，企業(yè)要做好以下六個(gè)方面：

1. 盡快復(fù)工復(fù)產(chǎn)與全員營銷。只有恢復(fù)正常生產(chǎn)和銷售，才有正常持續(xù)現(xiàn)金收入。

2. 抓住核心客戶和立即能帶來現(xiàn)金收入的客戶，圍繞剛性需求開發(fā)產(chǎn)品，展開線上線下社群營銷，全員營銷。

3. 企業(yè)家一定要看政策和文件。從被動等待、呼吁救濟(jì)政策到主動爭取救助政策落地，成立危機(jī)公共關(guān)系小組，主要職能是向政府及銀行獲取理解與支持，力爭政府減負(fù)落地，銀行利息緩還續(xù)貸，供應(yīng)商不斷貨。同時(shí)爭取疫期員工薪酬支付企業(yè)自主安排，而非強(qiáng)制性工資福利。

4. 減少現(xiàn)金支出，卡好現(xiàn)金流。減少長期投入，砍掉三個(gè)月內(nèi)不能產(chǎn)生現(xiàn)金流的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。

5. 控制并減少人工成本現(xiàn)金支出。高管及核心骨干減薪，推出核心人才中長期激勵計(jì)劃，增加未來預(yù)期收入；一般員工只發(fā)基薪，實(shí)在發(fā)不出資、扛不住的企業(yè)可裁員、減薪。

后疫時(shí)期，當(dāng)公司熬過了倒閉，熬過了裁員，在現(xiàn)金收入不足的狀況下，降薪將成為眾多企業(yè)控制現(xiàn)金支出的必然選擇。

6. 股權(quán)融資獲取資金支持。

宅家久了，許多員工奮斗激情衰減，工作進(jìn)入不了緊張狀態(tài)，上班無力，工作懈怠。

為此企業(yè)要運(yùn)用文化價(jià)值觀與機(jī)制創(chuàng)新的力量，重塑奮斗激情與工作緊張感，企業(yè)要做好以下幾方面。

1. 回歸文化與價(jià)值觀，重塑員工的使命感、責(zé)任感與事業(yè)激情。

員工收心，首先收到企業(yè)文化價(jià)值觀這個(gè)圓心上來，喚醒員工對公司使命和價(jià)值觀的認(rèn)同，堅(jiān)定信念。

文化是一種信念，越是危難時(shí)刻，企業(yè)家更要堅(jiān)定企業(yè)活下去的信念。

為此，復(fù)工之際，企業(yè)家要起草一份告員工書，陳述企業(yè)面臨的危機(jī)與挑戰(zhàn)，堅(jiān)定信念與信心，為員工描繪未來發(fā)展的愿景，將企業(yè)家的事業(yè)激情與抗疫求生的決心與意志傳遞并感染到每一位員工。

只有讓員工做事有信念、有激情，找到工作中的價(jià)值感、意義感和存在感，才能真正與企業(yè)共克時(shí)艱，奮力前行。

如廣聯(lián)達(dá)在開工之際，首先發(fā)出一封面向全體干部的電子郵件《給干部開工的一封信》，信中對干部在開工中的使命與責(zé)任提出了明確要求，同時(shí)召開干部開工大會，旨在：

1）喚醒每一位干部對公司使命的認(rèn)同，堅(jiān)定信仰、報(bào)團(tuán)取暖、磨礪前行。

2）重申企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)及關(guān)鍵任務(wù)，激發(fā)起干部們的危機(jī)感、緊迫感和責(zé)任感。

3）傳達(dá)公司的社會責(zé)任和人文關(guān)懷，提升干部隊(duì)伍的士氣和信心，感受到高層愿與大家一起風(fēng)雨同舟、榮辱與共的決心。

4）因疫情可能帶來新的協(xié)作方式，讓大家對新的協(xié)作及組織方式有總體認(rèn)識，明確新協(xié)作下要對任務(wù)及目標(biāo)管理策略大膽創(chuàng)新。

大疫當(dāng)前，文化傳播與管理所激發(fā)的力量就是生命力。企業(yè)在大疫后期，越要回歸文化價(jià)值觀的管理。

如華夏基石提出在大疫期要將看似虛的文化做實(shí)，要推進(jìn)文化的整合與落地工程，包括：一本文化理念表達(dá)體系、一套價(jià)值觀行為標(biāo)準(zhǔn)與評價(jià)系統(tǒng)、一本企業(yè)文化故事與案例集、一系列文化主題日活動、一套榮譽(yù)體系、企業(yè)文化與機(jī)制制度落地、企業(yè)文化與品牌傳播等等。

2. 確立與分解新的挑戰(zhàn)性績效目標(biāo)。

員工復(fù)工后能不能全身心投入工作并緊張起來，關(guān)鍵在于清晰的目標(biāo)激勵與挑戰(zhàn)性績效目標(biāo)責(zé)任的承諾與承擔(dān)。

大疫當(dāng)頭，企業(yè)制定的經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃全部被打亂了，這時(shí)干部與員工會陷入方向迷失與目標(biāo)錯(cuò)亂之中。

為此，企業(yè)應(yīng)依據(jù)疫情影響程度及內(nèi)外環(huán)境變化狀況，洞察商機(jī)，對企業(yè)原有經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，迅速制定疫后的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，為企業(yè)走出疫情困境，指明方向。

同時(shí)，將調(diào)整后的目標(biāo)進(jìn)行分解，責(zé)任到人，使企業(yè)和員工上下對齊于目標(biāo)，同心同欲；建立以目標(biāo)績效為核心的考核體系與激勵體系，通過PDCA循環(huán)不斷進(jìn)行績效改進(jìn)與提升。

3. 創(chuàng)新機(jī)制，使員工進(jìn)入新的持續(xù)奮斗的激活狀態(tài)。

從人力資源機(jī)制角度看，人才機(jī)制創(chuàng)新的核心是激活人才、激發(fā)組織創(chuàng)新與人才價(jià)值創(chuàng)造活力，核心是責(zé)、權(quán)、利、能機(jī)制，主要包括：

1）績效承諾與責(zé)任擔(dān)當(dāng)機(jī)制。

2）授權(quán)賦能機(jī)制。

3）價(jià)值評價(jià)與約束機(jī)制。

4）價(jià)值分配與激勵機(jī)制。

5）競爭淘汱與退出機(jī)制、持續(xù)奮斗者機(jī)制。

6）能力發(fā)展與自我批判機(jī)制。

大疫之中，要激活人才，還是要在價(jià)值分配與激勵機(jī)制的創(chuàng)新上去激活人才，尤其是在現(xiàn)金流緊張的情況下，加大長期激勵和非物質(zhì)激勵。

基于此，華夏基石提出了危機(jī)期事業(yè)合伙制與非物質(zhì)激勵的八種武器。非物質(zhì)激勵八大武器主要包括：

1）愿景目標(biāo)激勵：讓工作有方向、有樂趣。

2）關(guān)愛激勵：以物質(zhì)關(guān)懷和精神關(guān)愛雙重激勵讓員工感受來自組織的溫暖。

3）文化激勵，讓員工找到工作的意義和價(jià)值。

4）全面認(rèn)可激勵，讓員工做出的任何有利于企業(yè)、客戶、個(gè)人發(fā)展的行為及時(shí)得到組織的關(guān)注與認(rèn)可。

5）游戲化激勵：游戲化激勵設(shè)計(jì)讓工作任務(wù)化、任務(wù)行為化、行為積分化、積分游戲化、游戲激勵化、激勵日?；?讓工作富有樂趣和成效。

6）榜樣榮譽(yù)激勵：樹典型、立標(biāo)桿，多樣化榮譽(yù)獎項(xiàng)，讓大疫中的英雄人物受到煲獎，敢于擔(dān)責(zé)、能打勝仗的干部破格使用，英雄和榜樣的力量在危機(jī)關(guān)頭是無窮的。

7）發(fā)展激勵：創(chuàng)造更多事業(yè)發(fā)展與能力提升機(jī)會與平臺。

8）信任授權(quán)激勵，越是危機(jī)關(guān)頭，越要充分信任員工，對一線員工加大授權(quán)賦能，讓每個(gè)人都承擔(dān)起責(zé)任，是共克時(shí)艱的機(jī)制保障。

大疫后期，求活是根本，不要急著創(chuàng)新，盲目折騰。

大疫后期，許多企業(yè)已耗盡了所有資源和能量，唯一的戰(zhàn)略就是要想盡辦法撐過去、活下來，這時(shí)面子不重要，保存活下來的里子最要緊。

千萬別聽我們這些專家教授的忽悠而盲目創(chuàng)新折騰，損耗自已的元?dú)狻?br />
什么全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級，全力構(gòu)建共生生態(tài)系統(tǒng)，加速推進(jìn)平臺化賦能式組織建設(shè)；什么大疫大機(jī)，通過顛覆式商業(yè)模式創(chuàng)新，尋找增長第二極，再造一個(gè)阿里、京東……

這些耗錢、耗力、耗時(shí)的創(chuàng)新變革大招，對大疫中艱難求生的許多中小企業(yè)來說，還夠不著、接不住。

至于管理大師們提出的一些正確的“廢話”，如：“好的管理不需要英雄”“企業(yè)是一個(gè)利他組織，要忘卻利潤”“以內(nèi)在確定性應(yīng)對外部不確定性” ……

這些話都無比正確，暫且當(dāng)成安慰劑喝點(diǎn)，沒壞處，但對中小企業(yè)當(dāng)前如何求活，真的無法操作。

中小企業(yè)千萬別當(dāng)真去瞎折騰，千萬別假裝高逼格，還是回歸現(xiàn)實(shí)，活下來再說。

1. 要堅(jiān)定活下來的信心與信念。

企業(yè)家要給員工信心與承諾，老鄉(xiāng)雞的董事長束總在大疫危難之時(shí)，在鏡頭前，手撕員工聯(lián)名降薪請求并稱員工糊涂，“哪怕賣房子、賣車子，我們也會千方百計(jì)確保你們有飯吃，有班上”。

這擲地有聲的信心與承諾，給企業(yè)員工注入無窮的正能量和凝聚力。

同時(shí)企業(yè)家及高層團(tuán)隊(duì)要靜下心來思考企業(yè)的未來，集體反思大疫中所暴露的經(jīng)營與管理問題，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，集思廣益探尋活下去的策略和舉措。要務(wù)實(shí)、主動求活創(chuàng)新，在力所能及范圍內(nèi)進(jìn)行微創(chuàng)新和管理改進(jìn)、提升。

2. 活下來才是硬道理。

要圍繞疫中、疫后剛需創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，想盡辦法創(chuàng)造新的收入點(diǎn)。通過對消費(fèi)者圈層化、社群化的理解，用新的工具，在疫情后期重建消費(fèi)者關(guān)系。眾多中小企業(yè)不怨天尤人，不坐以待斃，而是要洞察剛性需求與新需求，進(jìn)行產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新，以增加收入求活。

1）深圳普渡推出智能小護(hù)士“歡樂送”智能配送機(jī)器人，除了送餐送藥，它們還能在服務(wù)臺擔(dān)當(dāng)問詢、導(dǎo)診的任務(wù)，還能陪病人唱個(gè)歌、嘮個(gè)嗑兒。

2）大疆出動多架無人機(jī)，對深圳龍崗工業(yè)園區(qū)進(jìn)行消殺，覆蓋面積超300萬平方米。

3）蔚藍(lán)生物、影兒時(shí)尚等企業(yè)利用技術(shù)與生產(chǎn)優(yōu)勢，轉(zhuǎn)產(chǎn)口罩、消毒液、防疫服等抗疫所需要的緊缺產(chǎn)品。

4）步步高商業(yè)連鎖集團(tuán)在疫中及時(shí)推出“小步到家”商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)了銷售收入的逆勢增長。

5）面部護(hù)理品牌樊文花線下有4000門店，16000名護(hù)理師。大疫一來，生意驟停，老板想到的是，在家沒事做的時(shí)候，也是臉部護(hù)理最佳時(shí)機(jī)，自己有16000名護(hù)理師，客戶都在他們微信里。于是就發(fā)動這16000人，拍了很多小視頻，輸送到老客戶手里，在線指導(dǎo)顧客在家做護(hù)理，也產(chǎn)生了大量產(chǎn)品需求。

6）山茶花潤膚品牌林清軒，發(fā)現(xiàn)湖北地區(qū)醫(yī)護(hù)人員一直戴口罩，氣體軟化皮膚，容易長成暗瘡，就出現(xiàn)了“口罩紋”和“口罩臉”。林清軒迅速開發(fā)出了針對性解決問題的新產(chǎn)品，他們湖北店的銷量做到了全國店的第一名。

7）飛鶴奶粉在大疫之中，面對孕婦媽媽不出來買奶粉，線下地推也不能做，但奶粉是剛性需求的狀況，迅速組織一線人員，團(tuán)結(jié)起來，在全國推出無接觸送貨上門服務(wù)，把奶粉送到媽媽們手中。

8）眉州東坡發(fā)揮供應(yīng)鏈優(yōu)勢，打通“餐飲+零售”線上線下渠道，在自救中，除了提供外賣、堂食之外，眉州東坡還啟動了“便民平價(jià)菜站”。

3. 適應(yīng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)趨勢，找準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)生態(tài)協(xié)同體系中的定位，推動線上業(yè)務(wù)，加速實(shí)現(xiàn)線上線下融合。

為了求生，許多以線下勞動集中或消費(fèi)集中的企業(yè)，開始在不同層面、以不同方式轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，試水直播賣貨，強(qiáng)化社群營銷，內(nèi)容在線化，全員營銷、無接觸營銷，擁抱平臺，驅(qū)動線上獲客，構(gòu)建用戶池。以此獲取現(xiàn)金流，降低損失，維持生存。如：

1）母嬰品牌孩兒王，基于本地門店商品的極速配送到家服務(wù)“孩兒王到家”服務(wù)升級上線。通過將每家門店的商品、庫存等實(shí)時(shí)在線化，用戶可以實(shí)現(xiàn)線上選購門店商品，下單后第一時(shí)間由門店配送到家，使消費(fèi)者更便捷、更安全購買到所需要的、有品質(zhì)保障的產(chǎn)品。

孩兒王既推動了企業(yè)基于數(shù)字化的線上線下融合的轉(zhuǎn)型升級，也實(shí)現(xiàn)了逆勢之下的業(yè)務(wù)增長。

2）大疫之中，百果園用心挖掘銷售潛力，在充分做好防護(hù)后，堅(jiān)持為顧客配送水果，維系經(jīng)營。同時(shí)加速推進(jìn)線上線下一體化、店倉一體化、貼近社區(qū)的水果專賣模式。

3）同程國旅疫情期間全面轉(zhuǎn)型ALL IN線上咪店，將3000名旅游顧問轉(zhuǎn)型為咪店店主。咪店嘗試用“私域+無界”的方式連接客戶，當(dāng)日即達(dá)成流水破千萬。銷售額最高的咪店店主達(dá)33萬，當(dāng)日傭金最高2.7萬。

4）壹點(diǎn)壹滴幼兒教育機(jī)構(gòu)推出教育在線三大行動：“在家上學(xué)計(jì)劃”、“幼師學(xué)院”計(jì)劃、“園長商學(xué)院計(jì)劃”，實(shí)現(xiàn)園長、老師、家長、學(xué)生、內(nèi)容全面在線，贏得了客戶的信賴與市場的增長。

5）眾多餐飲企業(yè)加大外賣來對沖危機(jī)，全面轉(zhuǎn)向“線上營銷下單+無接觸配送模式”。

4. 回歸企業(yè)的硬核與免疫力。

大疫后期，企業(yè)能否存活，最終拼的是硬核，拼的是組織能力，拼的是系統(tǒng)免疫力。

什么是硬核？就是你的主營業(yè)務(wù)強(qiáng)不強(qiáng)，你的核心產(chǎn)品硬不硬，你的服務(wù)好不好。沒有產(chǎn)品力、組織力、免疫力的企業(yè)即使僥幸度過了大疫危機(jī)，最終也會被市場淘汱。

正如雙童吸管的樓仲平所言：“企業(yè)利用疫情這個(gè)難得的安靜時(shí)刻，一是要重新思考雙童的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式；二是要解決企業(yè)組織變革遺留下來的問題”。

電動車品牌雅迪的董事長董經(jīng)貴提出：“因?yàn)橐咔榈耐蝗槐l(fā)，也因?yàn)橐粋€(gè)超長假期，許多企業(yè)都亂了陣腳，但其實(shí)這正是企業(yè)審視自我，加強(qiáng)內(nèi)功，提升產(chǎn)品力的時(shí)刻”。

九牧王林聰穎提出：“企業(yè)無論大小，面對困難是正常的，就像這次疫情，只有增強(qiáng)免疫力才能健康”。

廣聯(lián)達(dá)董事長刁志中指出，“這是一次凝心聚力，提升戰(zhàn)斗力的機(jī)會；這是一次逆勢發(fā)展，拉開競爭距離的機(jī)會；這是一次改變經(jīng)營模式、管理模式的機(jī)會；這是一次展示廣聯(lián)達(dá)人性之美的機(jī)會”。

對于許多中小企業(yè)而言，強(qiáng)產(chǎn)品、練內(nèi)功、全面提升免疫力，非臨時(shí)抱佛腳之功，而是要樹立長期主義意識，持之以恒地長期投入和修煉。

一場大疫，將企業(yè)的產(chǎn)品缺陷、組織與管理能力的短板等問題都充分暴露出來了，不要試圖去掩蓋，而是要實(shí)事求是的正視，認(rèn)真地反思，腳踏實(shí)地去想辦法，卓有成效地去解決。唯有這樣，企業(yè)才能度過疫情死門關(guān)，走上長“牛”的征程。

總之，大疫后期，我們中小企業(yè)別無選擇，必須經(jīng)歷一場殊死淘汰戰(zhàn)，但愿死的不是你，也不是我，我們都能活下來，這樣真好！

企業(yè)“戰(zhàn)疫”十大“創(chuàng)新求活”實(shí)踐案例 案例一：老鄉(xiāng)雞“手撕員工信”——企業(yè)家敢于擔(dān)當(dāng)企業(yè)才有活路

老鄉(xiāng)雞董事長束從軒手撕員工不要工資請?jiān)感?，在餐飲業(yè)一片哀嚎的時(shí)刻，他誓言砸鍋賣鐵都會付出員工的工資，成為企業(yè)奮力自救的典型案例。危機(jī)時(shí)刻，員工都是迷茫、無助的，而老板的態(tài)度、決心、行動，無疑起到了定心丸的作用。

企業(yè)第一時(shí)間發(fā)動自己的高管團(tuán)隊(duì)，企業(yè)危難時(shí)不是老板一個(gè)人孤軍奮戰(zhàn)，而是千方百計(jì)調(diào)度數(shù)以萬計(jì)的員工一起行動。

疫情危機(jī)教育了我們一大批企業(yè)——一是現(xiàn)金流為王；二是在危難時(shí)刻，員工不是包袱，而是企業(yè)的寶藏。“不恐懼、不慌亂，冷靜下來就能形成一個(gè)清晰的思路?！?

 案例二：步步高“小步到家”商業(yè)模式創(chuàng)新——社群互動營銷逆勢增長

疫情到來時(shí)，步步高絕境自救，48小時(shí)緊急上線的“小步到家”，通過聚焦高頻消費(fèi)群體的特定訴求，精準(zhǔn)設(shè)計(jì)商品組合，以社群方式經(jīng)營用戶，在疫情的沖擊下實(shí)現(xiàn)逆勢增長。

“小步到家”是采取微信社群下單、倉庫直發(fā)模式——每個(gè)小區(qū)征集一名住戶作為團(tuán)長，每個(gè)小區(qū)的團(tuán)長既是“消費(fèi)者”也是“銷售員”。

在各小區(qū)團(tuán)長收集到小區(qū)訂單后，由所在城市區(qū)域的步步高倉儲物流中心進(jìn)行直接配送到小區(qū)，既降低了傳統(tǒng)到家服務(wù)因不同消費(fèi)者分別下單導(dǎo)致送貨頻次增加的成本問題，又解決了當(dāng)前因疫情造成的騎手不足的送貨瓶頸，能夠在兼顧成本的情況下，最快速地將菜品送達(dá)消費(fèi)者。同時(shí)還實(shí)現(xiàn)了與各個(gè)小區(qū)團(tuán)長利益共贏。 

案例三：百果園強(qiáng)化戰(zhàn)略定力——堅(jiān)定線上線下一體化、店倉一體化、貼近社區(qū)的水果專賣連鎖模式

百果園通過這次考驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)一體化做得好，生意會越來越好。

在突如其來的災(zāi)難面前，百果園保持戰(zhàn)略定力和對自己經(jīng)營策略的冷靜思考，堅(jiān)定百果園戰(zhàn)略毫不動搖，強(qiáng)化戰(zhàn)略定力！堅(jiān)定、徹底地推進(jìn)一體化連鎖專賣模式；堅(jiān)定從傳統(tǒng)零售企業(yè)向科技型、金融型現(xiàn)代零售企業(yè)轉(zhuǎn)變，從經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營顧客轉(zhuǎn)變，從終端門店經(jīng)營向全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營轉(zhuǎn)變；堅(jiān)定通過特許加盟和投資賦能搭建生態(tài)圈，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量！ 

案例四：孩子王升級“服務(wù)在線”——推出直播和到家業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)十倍增長

疫情下，孩子王及時(shí)調(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及營銷規(guī)劃：

1） 本地門店提供的店配速達(dá)業(yè)務(wù)升級成為“孩子王到家”服務(wù)產(chǎn)品，并覆蓋全國150多座城市的近350家數(shù)字化門店，員工與同城快遞一起搞配送，配送訂單量較之前增長近4倍。

2） 通過上線直播小程序，依托于全國門店拓展出的30000多個(gè)社群進(jìn)行直播推廣、精準(zhǔn)營銷，全國門店組織員工展開線上直播，每天每店至少開播2場，實(shí)現(xiàn)近千場門店直播，服務(wù)近百萬用戶，直播帶來的銷售業(yè)績在疫情發(fā)生后實(shí)現(xiàn)了10倍的增長。 

案例五：影兒時(shí)尚轉(zhuǎn)產(chǎn)“防護(hù)服”支援抗疫

為緩解疫情防控物資緊缺狀況，影兒時(shí)尚集團(tuán)將服裝生產(chǎn)線轉(zhuǎn)變?yōu)榉酪吖ぷ餍枰姆雷o(hù)服生產(chǎn)線，緊急加入防護(hù)服生產(chǎn)行列，快速組織在深員工、開足馬力進(jìn)行防護(hù)服生產(chǎn)，一上線即實(shí)現(xiàn)日產(chǎn)3000件，并積極擴(kuò)大產(chǎn)能。

案例六：眉州東坡絕地求生重構(gòu)“人貨場”

疫情下，對于餐飲企業(yè)來說，緩解成本壓力只是一部分，更為重要的還在于獲得營收，穩(wěn)定現(xiàn)金流。

眉州東坡絕地求生的重要舉措：

1） 門店紛紛設(shè)立“便民菜站”，利用自有供應(yīng)鏈和在四川的資源，把四川的瓜果、蔬菜等以平價(jià)的方式服務(wù)社區(qū)。還將菜站搬到線上，消費(fèi)者都在線上菜籃子一鍵下單，除了空運(yùn)來的川籍蔬菜，還能買到眉州東坡香腸、火鍋底料等特色食材，以及手工包子、一品東坡肉、甜燒白等經(jīng)典菜的半成品。

2）積極開展外賣訂餐以及“東坡食盒”的企業(yè)團(tuán)體餐訂制，像在北京的100多家門店里都已經(jīng)設(shè)置“無接觸外賣取餐專區(qū)”。

3）“云做菜”直播帶貨，眉州東坡是第一個(gè)上淘寶直播的餐飲企業(yè)，大廚在直播間教粉絲做湯圓、烹飪鎮(zhèn)店之寶東坡肉等，在天貓旗艦店其銷售額較去年同期增長1400%，午餐肉銷售額較去年同期增長2175%，香腸銷售額較去年同期增1561%，剛上線的新品梅菜扣肉，進(jìn)入店鋪熱銷商品的排名前三。 

案例七：林清軒全員擁抱數(shù)字化——至暗時(shí)刻業(yè)績大翻番

至暗時(shí)刻之下，林清軒決定all in在線化銷售。截至2月22日，林清軒傳統(tǒng)電商的業(yè)績同比增長500%，門店通過直播、短視頻、釘釘+手淘、微信+小程序等數(shù)字化工具實(shí)現(xiàn)了與往年持平。

林清軒從業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，到運(yùn)營管理模式以及工作模式都在嘗試新的方式，如：1） 全員天貓直播2） 云集上線3） 蘑菇街直播4）一線明星抖音短視頻5）B站帶貨6）總部小程序分銷7） 百貨接入小程序業(yè)績共享
8. 成立內(nèi)容工廠等等。

作為一家本土高端護(hù)膚品品牌，林清軒實(shí)現(xiàn)了業(yè)績逆襲、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，已經(jīng)成為中小企業(yè)危機(jī)期間“教科書式自救”的標(biāo)桿。 

案例八：普渡機(jī)器人技術(shù)抗疫——產(chǎn)品創(chuàng)新迎機(jī)遇

普渡科技團(tuán)隊(duì)自研的各項(xiàng)機(jī)器人核心技術(shù)國際領(lǐng)先，已申請200余項(xiàng)核心專利，專利數(shù)量為同行的10倍以上，其中含金量最高的發(fā)明專利占比超過60%。

疫情伊始，普渡就快速啟動了“技術(shù)抗疫”行動，為疫區(qū)的醫(yī)院和隔離點(diǎn)免費(fèi)支援機(jī)器人來提供免接觸送餐，降低病毒交叉感染的風(fēng)險(xiǎn)。特別是在深圳和臨安兩個(gè)試點(diǎn)后，普渡科技陸續(xù)接到了來自全國各地的需求。

所以，普渡科技未來也是可期的。 案例九：樊文花“苦練內(nèi)功、美麗前行” 樊文花在全國有4000多家連鎖門店，危機(jī)關(guān)頭樊文花心系每一位護(hù)理師與消費(fèi)者，維系且不遣散1萬6千名伙伴，保障其基本收入。

疫情爆發(fā)之后，樊文花立即重新制定經(jīng)營計(jì)劃，通過發(fā)動全體員工線上學(xué)習(xí)開課，深耕專業(yè)，修煉內(nèi)功，開展線上直播、花粉群互動等系列舉措，不斷贏得消費(fèi)者對品牌的信賴。

同時(shí)，樊文花開啟了線上護(hù)理打卡活動，指導(dǎo)顧客在家也能護(hù)理肌膚，培養(yǎng)在家護(hù)理的習(xí)慣。樊文花相信只要內(nèi)功能夠修煉好，基礎(chǔ)能夠夯實(shí)得更加牢固，就可以在疫情過后繼續(xù)發(fā)力。 

團(tuán)隊(duì)保住了，客戶留住了，公司也活了！

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